Когда сотрудники сели на шею

Как освободиться от манипуляций “незаменимых” работников?

Помните знаменитый диалог Остапа Бендера с Фунтом в «Золотом теленке» Ильфа и Петрова?

«– Вам не нужен председатель?
– Какой председатель?
– Официальный. Одним словом, глава учреждения.
– Я сам глава.
– Значит, вы собираетесь отсиживать сами? Так бы сразу сказали. Зачем же вы морочите мне голову уже два часа?»

Эта сцена очень хорошо отражает все реалии нашей действительности. Наверняка, вы и сами нередко встречали ситуации, когда доведенный до крайности, рассерженный леностью или огромными запросами своего менеджера, руководитель грозился немедленно уволить провинившегося. А сам подчиненный, глубоко уверовавший в собственную незаменимость и непогрешимость, при этом саркастически уточнял: «Начальник, а ты не передумаешь»?

Персонал и сотрудники

Может быть вам знакома ситуация, когда приходится упрашивать сотрудника съездить в командировку, или выйти на работу в нерабочий день, обещая ему двойную оплату за это одолжение? Или, например, такая ситуация. Ваш подчиненный имеет привычку периодически опаздывать на работу, а в ответ на ваши замечания вообще грозится не прийти на работу. Или говорит: «Увольняйте, что уж там!». И вот вы уже чувствуете весь ужас этого положения, ведь завтра всю работу этого подчиненного завтра придется делать вам?
Но это еще не самый показательный пример, бывают ситуации и похлеще. В одной из курируемых нами компаний работники топ-звена заявили руководителю, что если он откажется выполнять их условия, то и работать будет сам. А условием значились немалая сумма годовых бонусов.
Почему владельцы бизнеса, матерые волки, съевшие собаку в своем деле, позволяют своим «ценным» работникам садиться себе на шею и проявлять откровенную наглость? Причина проста – они не могут их уволить, так как боятся, что без этих работников им не обойтись. Это хорошие кадры. Они знают рынок, клиентов, компанию (можно подставить любое) лучше других. И из-за этого руководители вынуждены прогибаться и идти на многочисленные уступки и компромиссы. Действуя по этому шаблону и делегируя своим топам часть полномочий, вплоть до принятия важных решений, можно дойти до того, что вскоре придется делиться с такими работниками своими дивидендами. А вскоре, и самой компанией. Ибо запросы человека безграничны.

Мастер-класс Business Life

Итак, давайте разберемся в сути данной проблемы. Здесь мы имеем дело с зависимостью владельца и компании от «незаменимых» работников. Откуда растут ноги этой зависимости? Существует две причины ее возникновения:
отсутствие найма или набора сотрудников;
отсутствие обучения сотрудников их должностным обязанностям и функциям;
Давайте остановимся на этом более подробно. Существует устоявшееся, но, тем не менее, ошибочное мнение, что в организацию нужно набирать персонал только тогда, когда увольняется кто-либо из действующих сотрудников, или открывается новый филиал. Руководители до последнего тянут с набором нового персонала, зачастую испытывают беспокойство в отношении найма новичков, поскольку это создает дополнительные расходы. Доходит до того, что руководители не нанимают персонал вплоть до того критического момента, когда недостаток персонала начинает создавать угрозу выживанию компании. Поскольку компания растет, и работы становится не меньше, а больше, такой подход к набору приводит к фатальному исходу. Сотрудники компании становятся все более перегруженными, производительность и эффективность их труда падает. И вместо должного роста, компания опять приходит к состоянию стагнации.
По той причине, что, не имея резерва в виде обучающихся стажеров, руководителю приходится держаться за проф. непригодных сотрудников, поскольку нет никаких других. Руководитель в таких условиях пытается удержать любого сотрудника любой ценой, даже если становится очевидным, что проблем от этого сотрудника больше чем пользы. И, казалось бы, круг замыкается. Но вот кто-то все-таки находит другое место работы.
Что делает руководитель? Он дает объявление о найме и объявляет конкурс на замещение вакансии. Через некоторое время новый сотрудник находится и принимается за работу. Но отчего-то работа у него не выходит. Выясняется, что этот сотрудник профессионально не пригоден. Его увольняют. Снова объявляется тендер, и через неделю снова появляется новый сотрудник. Таким образом, появляется месячный простой данного отдела, когда работа не выполнялась или выполнялась плохо. Однако, есть еще один тонкий нюанс, даже поставив нового продуктивного сотрудника на пост, компания может столкнуться с новой проблемой: предшественник, уходя не оставил никаких рекомендаций или указаний того, как на этом посту выполнять работу. Получается, что новому сотруднику придется выстраивать данную коммуникацию заново, методом проб и ошибок находить действенный способ. И к тому моменту, когда он, наконец, выяснит что к чему, он вдруг решит, что эта работа не совсем похожа на работу его мечты. Круг замыкается, и весь цикл повторяется заново. Как итог этого работа в компании выполняется все хуже, качество продукта (или услуги), создаваемого организацией снижается, компания начинает терять своих клиентов, доход падает, а убытки, наоборот растут.

Марат Саид-Галиев на тренинге Business Life

Нужно раз и навсегда усвоить простое правило – недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности работников, потому что из-за этого приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, за неимением других. Так что же делать, чтобы этого избежать? Решение проблемы достаточно тривиально и просто: постоянно набирать и обучать персонал.
К примеру, можно создать подразделение стажеров (сотрудников с испытательным сроком). Часть рабочего времени стажеры должны учиться, а часть – трудиться в тех отделах компании, которые не требуют специфических знаний и умений. Это к тому же, поможет более эффективно и качественно отбирать кадры, поскольку появится шанс увидеть, как работает тот или иной стажер, насколько он быстр, самостоятелен, сообразителен, продуктивен. Никакие тесты или интервью при найме не покажут вам этого. Причем, от идеи создания подразделения стажеров есть один весомый плюс – это некое завуалированное напоминание для действующих сотрудников, позволяющее руководителю дисциплинировать коллектив. Попробуй, понаглей, или опоздай на работу, когда на твое место претендуют двое-трое почти обученных стажеров!

Ну что ж, подытожим:
Правило первое - непрерывный набор новых кадров.
Правило номер два- обучение навыкам работы и стажировка в компании. Правило три – передача накопленного опыта, или правило шляпы.
  
А что такое «шляпа»?
В ходе своей работы любая организация накапливает определенный опыт, знания, ноу-хау. Этот опыт и ноу-хау накапливаются на каждом посту организации. И чтобы эти знания и опыт не терялись при ротации персонала, их необходимо записывать в так называемые «шляпы» сотрудников. Шляпа – это материалы, с помощью которых обучают того, кто перенимает пост».

Марат Саид-Галиев

Комментарии:

Комментариев пока нет.

Написать комментарий: